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  • 京東人事與組織效率鐵律十四條

    京東人事與組織效率鐵律十四條

     

    (一)價值觀第一原則

    京東秉承“價值觀第一,能力第二”的用人原則,通過能力、業績和價值觀體系量化標準評分,將所有員工分為五類:金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。

    1、價值觀很好,業績能力也很好的人,是金子;

    2、能力、業績不錯,價值觀也不錯的人,是鋼,大部分員工屬于此類;

    3、價值觀不錯,但是能力稍差的,是鐵;

    4、能力不行,價值觀也不行的,是廢鐵;

    5、能力很強,但是價值觀不過關的,是鐵銹,是要堅決去除的。

    公司倡導“80%鋼+20%金子”的團隊結構,以促進團隊的穩定和發展。

    (二)ABC原則

    公司在財權、人權、事權和問責四個方面實行兩級決策或追溯制度,即除在審批權限設置中明確規定須經多級審批的事項外,對于管理者一般決策應在其向上兩級中解決,如果涉及相應的風險追責(例如貪腐,合規性要求等)也是向上追溯兩級。

    簡單說就是按照級別劃分,C級匯報B級,B級匯報A級。C級在財務審批、人事管理、日常運營管理等方面提交的審批項A、B兩級應做出決策(除非涉及用戶體驗下降,則必須劉總審批方可執行)。

    (三)一拖二原則

    對于所有加入公司的管理者,公司原則上不鼓勵過多引進過去單位的下屬(公司特批群體雇傭除外)到其所管轄的部門工作(歡迎推薦到非本人管轄部門),以避免在公司內部產生幫派及小團體文化,降低公司經營管理風險。如有必要,經其所屬條線的CXO批準,最多可引進兩個人。

    該原則同樣適用于所有內部異動的管理者(組織架構調整引起的除外)。

    (四)Backup原則

    所有總監級及以上管理者入職一年期滿時,必須從價值觀、業績、能力和潛力角度找到經人力資源部和A、B兩級確認的、至少在三年內可以繼任其崗位的候選人。

    若未達到要求,公司在第二年將不給予該管理者晉升、加薪、股票授予和其他任何附加資源投入(比如領導或承擔新業務等)。

    如果在該管理崗位滿兩年仍然沒有繼任者,則該管理者必須離職。

    (五)No No No原則

    對于其他部門、一線員工和客戶提出的與被要求人或部門工作職責范圍有關的需求,沒有事實或數據能夠證明他人需求是不正確的,不允許Say No。

    對于涉及兩個“凡是”的要求 “凡是涉及客戶體驗改進的要求,凡是涉及公司未來業務發展的要求”, 應認真對待,不允許隨意說No。如果針對涉及上述兩個“凡是” Say No , 必須報備被要求人的直接上級或部門負責人共同決策,才能Say No , 且相應“Say No”的郵件在發送給要求人的同時,應同時抄送給被要求人上級或部門負責人,該郵件將留存為records, 便于事后回顧和追溯。

    公司提倡對管理者放權、授權。當業務出現問題的時候,管理者能在自己權責范圍內解決的,可以不向上匯報。但不能刻意隱瞞信息,跟下屬說“這事不能讓領導知道”。

    (六)七上八下原則

    為適應公司快速發展的要求,滿足關鍵人才的大量需求,進一步落地4S人才觀(Style/Stage/Speed/Success),針對價值觀良好,能力達到目標管理崗位任職資格要求70%以上的內部員工,尤其是年輕員工,大膽地予以提拔和任用。

    針對成熟業務及體系的經理級及以上的管理崗位空缺,堅持內部優先的原則,要求80%以上通過內部提拔,給予內部員工更多的平臺、土壤和資源,來培養自己的核心管理隊伍。

    (七)九宮淘汰原則

    公司每年從績效和潛力雙維度對內部人才進行盤點,根據人才盤點九宮格位置實施相應的管理舉措。對于7、8、9格的高績效、高潛力員工給予重點發展、培養和激勵。對于2格(差距員工)與3格人員(基本勝任)通過調整崗位、輔導培訓等方式優化改善,對于1格人員(問題員工)嚴格執行淘汰。

    (八)兩下兩輪原則

    所有管理者每年至少兩次下一線支援;所有管理者、P/T10及以上人員、產品經理崗(技術研發類)人員每年至少兩次去其他部門輪崗(其中至少有一次是去對口業務或協同部門)。每次輪崗時間不得低于一個工作日,上不設限。輪崗發起分為主動申請和業務部門邀請兩類,任何部門不得以任何理由(包括數據/信息保密等)拒絕他人的輪崗申請。

    (九)8150原則

    設置機構要滿足一定數量的管幅要求,一般情況下,編制上管理人員含實線和虛線下屬的管理幅度不低于8人,僅在實線下屬多于15人時才能設置平級或下級部門。

    對于業務相對單一(如分揀、包裝、配送、客服等)的最基層部門,其管理者管理幅度應較大,在滿足管理幅度不低于8人的情況下,僅在實線下屬多于50人時才能設置平級或下級部門,或設置副職(限京東物流區域)。

    (十)24小時原則

    所有管理者對于任何工作請示及需要批復的郵件24小時內必須回復。所有管理者必須保證電話24小時開機并接聽電話,保持溝通渠道的順暢。對于所有需求,所有員工需要在24個工作小時內解決,如因特殊原因確實有困難的,需要明確向需求方說明解決時間表。

    (十一)會議三三三原則

    1、內部會議要求會議核心內容不超過三頁ppt

    2、會議時間不超過三十分鐘

    3、決策會議不能開超過三次

    同一問題超過兩次會議決策不了,就上升一級做決策,三次會議必須解決問題。

    (十二)考核鐵人三項原則

    所有員工/管理者的考核KPI都不超過三項,超過項列入警示或觀測項?己薑PI全面簡化,只聚焦最關鍵的驅動因素,把精力放到最重要的事情上。

    (十三)內部溝通四原則

    1、內部溝通時間分配“721原則”

    管理者內部溝通要把70%的時間用來和下屬溝通,20%的時間和平級溝通,10%的時間和上級溝通。管理者最忌一味唯上,要多和團隊/協同部門溝通,以保證執行、促進協同。

    2、匯報講層級

    工作匯報要按照ABC原則逐層匯報,避免越級匯報或漏級匯報。就算隔層上級A批準,直屬上級B沒有批準,報批也不能正式生效,從而保證決策的謹慎性和全面性。

    3、溝通是平的

    內部溝通是平的,不講求級別對等,尤其是跨部門溝通,要打破層級和官僚做日常工作溝通,保證溝通效率及有效性。

    4、誰牽頭誰擔責

    項目誰牽頭,誰就是負責人,就要對整件事情負責到底,就有權指揮、調動全公司資源。項目小組的所有成員,無論在什么部門什么層級,只要是項目相關方,都要聽從項目負責人的安排。項目如果出了問題,最終責任由牽頭人承擔。

    (十四)組織五開放原則

    1、周報開放

    管理者提交周報時,除了抄送隔級領導外,如有涉及其他部門知曉、審批、業務合作或跟進的事項,在不涉及敏感信息前提下,必須抄送給相關部門,便于協作,快速推進業務,但也避免不相關部門的群體抄送。

    2、例會開放

    所有一級及以上部門管理者必須開放常規例會calendar(除涉及敏感內容外),其它部門總監級及以上管理者可以申請列席參會。在開放名額范圍內(不超過參會人數的1/3),管理者不得拒絕其他管理者的列席申請。列席人員要嚴格遵守會議紀律和信息保密要求(除需要本部門協同/跟進事項外)。

    3、數據開放

    跨部門協同各方必須主動分享其它部門可能會用到的相關數據,包括資源投入、項目進展、業務管理或其它需要參考的關鍵數據(除涉及敏感數據外),以實現信息分享透明化。協同部門對協同方開放的數據要嚴格保密,僅控制在必要知曉范圍。

    4、戰略開放

    所有管理者都要向下傳遞公司戰略和部門戰略,促進員工對戰略方向的理解和共識。公司的戰略思考和戰略舉措向所有員工開放,各一級及以上部門的戰略思考和戰略舉措向本部門員工和協同部門開放(除涉及敏感信息外)。

    5、人才開放

    人才是公司共享資源,不隸屬任何部門或管理者,在全公司范圍內開放流動。管理者要服從公司整體的人才調配安排,支持人才內部流動,優先復用內部資源。員工在同一崗位服務滿一年即可申請內部異動,現管理者不能以任何形式限制(除非證明會損害公司利益)。同一崗位服務滿三年,現管理者要主動溝通員工發展需求,并推薦內部異動機會。同一崗位服務滿五年,必須更換崗位。同時,公司嚴格禁止不健康的人才競爭。

    二、中小企業該如何做績效管理,如何去激勵團隊呢?

    賺錢的企業,都是在不斷幫助員工加薪的!用傳統的KPI管理模式已過時,現在流行KSF!老板要懂得運用激勵機制,對待員工實行同崗位不同薪水的原則!通過激勵充分調動員工的積極性,讓企業自動運轉,鼓勵員工做大蛋糕,并一起分享,只有這樣才能真正得到解放,企業才會越做越強!

    管理者考核用KSF薪酬全績效模式,二線崗位用PPV模式,長效的年度激勵用合伙人模式!

    (一)模式一:KSF寬帶薪酬增值加薪法(適用于管理人員和一線銷售崗位)

     

    KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式,是一種給員工提供加薪、又不增加企業成本薪酬設計方案。

    方案一般會給管理者、銷售人員6-8個增加工資的機會,并在每一項找到公司與員工共贏的平衡點,超出平衡點即做出獎罰。

    KSF核心理念:

    1. 用最少的人干最多的活,拿更高的工資。實現企業人效的最大化。

    2. 員工拿高薪,企業拿高利潤,員工與企業的利益一定是一致的。

    3. 在薪酬的激勵下,員工是為自己而干,那他的工作積極性自然會大不一樣。

    KSF是一套給員工提供加薪機會,又不增加企業成本,以此激發員工拼命工作的薪酬方案。

     

    KSF設計的六個步驟:

    1、崗位價值分析

    分析這個崗位核心工作,直接為企業帶來效益的價值點。

    2、提取指標(中層管理人員指標6-8個)

    比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標。

    3、指標與薪酬融合(設置好權重與激勵方式)

    每一個指標,都配置對應的績效工資。需要注意,不高把所有的指標平均分配工資,要挑重點。

    4、分析歷史數據

    過去一年里,營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等

    5、選定平衡點

    企業和員工最能接受的平衡點,要以歷史數據作為參考

    6、測算、套算

    依據歷史數據,選取好平衡點,講選取好的指標,各分配不同比例的工資額。

    模式二:PPV量化薪酬模式、能力多勞,多勞多得(適合二線崗位)

    對于很多操作型的二線員工,他們的工作很難量化,或者說量化成本很高,自然就很難用數據說話,那么如何讓這些員工多勞多得?

    很多企業招人都以崗位招人,但往往這個崗位的工作量并不是很大,企業就會想辦法讓員工兼其他崗位工作,或者總會臨時安排其他工作給員工,導致員工覺得該企業不是很規范,最后選擇離職告終,這樣的企業離職成本就會非常高。

    其實,中小企業招人不能以崗招人,也是應該以工作量來招人,也就是說,我們要創建一種5崗位的活3個人干,發4個人的工資。

    模式三:OP合伙人模式適合核心人才、長效激勵!

    OP合伙人,是一種讓員工既出錢更要出力,卻不改變公司股權結構,一起經營公司,分享公司增量利潤。合伙人模式比股權激勵操作更簡單,無風險,員工不占老板股份,但是卻擁有分紅權,在某種程度上,激發了員工的斗志,讓其以老板的高度去思考,去經營企業。




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